设想你和一群人在丛林中徒步旅行，突然遭遇一只熊的攻击。记住，你没有必要反应最敏捷、行动最快，只要保持不落最后即可。
    那么,熊在电子供应链中扮演什么角色呢?熊可能是致命的，当它攻击一个管理不善的制造商时，它能够对供应进行分配。2000年元器件短缺就证实了这一点。许多公司发现，并非成为最大的客户或拥有最出色的供应链管理才能保证产品供应，拥有助于保持竞争地位的系统才是关键。
    2004年，电子行业有望蓬勃发展。预计移动电话、通信设备、个人电脑和服务器等行业都将比去年有所增长。由于市场升温，交货期开始变长，特别是在电源管理和非易失性内存领域更是如此。模拟器件、EEPROM和SRAM等元器件产品已经出现了短缺，电源MOSFET正在实施配额制供应。行业观察家认为，这一状况将持续到今年下半年。
    由于电子行业进入复苏阶段，行业观察家警告说，具有分配职能的熊将再次出现。那么，OEM和EMS公司该采取哪些行动以减少供应风险呢?特别是那些中型公司，它们对供应商的控制权力有限。有经验的管理者建议，短期固定和长期变化能使元器件短缺的风险降到最低。以下五个方面的建议有助于完善供应链管理，熟谙其道至少能使你总跑在熊的前面：1、采用供求组合分析法，2、紧密联系供应商，3、重视分销商的作用，4、平衡库存灵活性、负债和价格；5、整合设计链和供应链。
组合分析法指导战略
    采用情景假设和行动计划组合分析。尤其是中型公司，定期召集全公司供应链需要对最近的需求和供应信息进行分析，根据不同的情景假设及与之相对应的行动方案得出一组可能的结果，并依此为据指导管理。iSuppli公司的供应商业务管理副总裁Dan Hawt of认为："现在是花上半天或一天时间用于做计划的时候了。"
    这一团队应该从与供应管理决策相关的主要职能部门中挑选人员，包括采购、设计和制造。跨功能的团队能够减少"近视症"的发生，并能勾画出市场状况的真实图景。Hawtof说："他们将识别各方面存在的瓶颈，并对此提出不同的建议。"
    行动计划中应包括一些特定的目标。该团队应给每一组需求和供给情景赋予概率值，以计划期间为基础展望6-12个月，分析从客户、最终消费者、分析师或其它资源收集的信息，为产品线制定几个需求情景。然后，得出满足这些需求情景所需的、所有关键元器件相对应的供应条件。
    除了为可能性赋值外，该团队还应该识别与每一隋景相对应的供应情况，与决策层一起制定一套行动优先次序以平衡风险和成本。Hawtof说："你必须对什么样的供应条件会促发什么样的行动达成共识。"
举例来说，假设你制造一种无线器件，一种可能的情景是需求自七月份起每年增长30％。满足这一制造批量的物料需求是怎样的?供应链的重点在哪里?哪些供应商最可能造成短缺的风险?你必须了解这些问题，并做出相应计划。如果团队给这一情景出现的概率赋值80％，你的行动计划将与概率为5％的情景大不相同。
紧密联系供应商
    与供应商频繁联系，这一点毫无疑议。供应链各个部分的人员都非常强调诚实和频繁的交流。一位供应链经理说"建立稳固合作伙伴关系的关键性第一步是为你的供应
商描绘出业务全景，并明确地加以说明。"
    在供应紧张时期，与供应商保持良好的沟通网络和关系，能使OEM公司在配额时期获得有利条件。这点适用于所有的供应链伙伴，从因为产能紧缺需要为OEM安排制造优
先次序的EMS提供商，到可能遭遇短缺而采取些小手腕的分销商，到需要提前计划自己及晶圆代工伙伴未来生产水平的元器件供应商。
    特别要注意的是，OEM需要EMS提供商与它们站在一条阵线上来与供应商进行谈判。"市场不能容忍供应链上出现一个额外的层次和另一套MRP系统。"朗讯科技公司的供应商管理副总裁Joe Carson说，"你必须迅速将所获得的信息尽快传递给了EMS提供商，这样当它们获得元器件订单时就已经准备就绪。"

产业透视与分析
    重要的不仅仅是传递需求信息，你还必须使EMS提供商能够与你上一级的供应商进行联系。一位OEM经理说："你需要通过正式和非正式的渠道与销售人员、客户代表和包括CE0在内的中高层管理者进行交流。"
    事实上，在解决供应链问题上，没有什么能够代替高水平、平等的合作关系。当然，与CEO的联系并不是立竿见影的事。朗讯的Carson透露，他已经为此努力了三年。如今，Car son已经拥有朗讯主要供应商的CEO的电子邮件名单，他经常将市场
信息发送给他们。
    那么，哪些信息应该与供应商分享呢?当然是越多越详细越好：计划情况、客户观点和客户的客户有哪些意见和建议，以及定期更新的预测。DCA的Valliere说："即使你不得不采用手工方式获得预测数据，你也应该保证供应商能快速获得这些信息。"
    此外，保持发送给EMS伙伴、分销商和供应商的信息的一致性非常重要。高科技管理顾问公司PittiglioRab in Todd&McGrath(PRTM)的主管Bob Monarieff说："这样能避免由于给供应商和EMS提供商的信息不同而产生冲突。"
    支持你与选定供应商的关系，将这种关系记入永久性的文件中。所有OEM和EMS提供商都应该定期评估它们的战略供应商(包括分销商)，使它们在地域和产品组合的层面上对目前和未来产品线有所了解。
    考虑到上次不景气的严重性，连续审查所有供应商财务的健康性对控制经营风险非常关键。一位供应链经理说："我希望我们的采购人员能够像华尔街分析师那样对供应商的收入和资产负债表进行评估。"这样做能够证实你对供应商的信心，相信它们在市场出现反弹时有能力满足你的要得尤其重要。
    总的来说，80／20法则适用于选择供应商：通常，80％的直接物料由Batterman说：Plexus与其矩阵供应商采用"协同计划管理战略"取代交易关系在许可供应商名单(AVL)上20％的供应商提供。与主要的供应商关系越好，在配额制时期遇到的问题就会越少。在P1exus，一小群核心供应商和EMS提供商形成"矩阵供应商"，它们的业务占直接物料总支出的70％。
    Batterman说，Plexus与其矩阵供应商采用"协同计划管理战略"取代交易关系。他说："我们不会在行情不景气的时候去讨好某家供应商，元器件在配额供应情况下，我们也不需要去敲供应商的门。我们提前看到了什么事将要发生。"
重视分销商
    供应商战略也同样适用于分销商。对许多中小型OEM来说，分销代理了其物料成本的绝大部分，因此它们应该评估分销商的财务健康状况、供应商关系质量和在供应紧缺时采取哪些行动。iSuppli的Hawtof认为："通常，作为分销商的一个间接大客户比作为一家元器件供应商的直接小客户要好。"
    赛普拉斯渠道销售积营销副总裁Bien Irace透露，赛普拉斯的芯片销售中有25％通过分销渠道进行。在上一景气周期中，该公司停止对分销商发货，以直接服务其最大的客户。她说："这一次，我们将根据分销商过去的出货量给予支持，并计划每一季度有所增加。"
    Irace认为，这一战略能帮助赛普拉斯多样化其客户基础。该战略还有助于提高市场数据的质量，因为在配额供应时期，分销商会要求客户提供准确的元器件使用数据，这样它们能够将数据反馈给像赛普拉斯供应商，提供这些信息的OEM客户也因此能够提高它们获得元器件的机会。安富利供应链服务公司执行副总裁Greg Frazier说："证实消费或确认消费的能力非常重要，因为它关系到获得进一步的配额供应。"
    艾睿电子公司数字供应链方案副总裁Paul Katz同意这一观点，他说："了解我们客户在供应紧缺时期实际制造需求至关重要，这样我们能够更好地管理我们自己的资产。"一旦客户与其分销商建立了信任关系，在配额制时期物料可供货时情况就变得很灵活。"安富利的Frazier补充说："物料必须销售出去，因为没有人希望物料在可能被消费的时候却还滞留在货架之上。"   
    平衡库存灵活性、负债和价格
    许多OEM和EMS提供商定期审查合同条款和条件。如果你最近还没有做这件事，那么现在是起步的好时机。"至少，我们每季度审查每家供应商的元器件合同。"P1exus的Batterman说："我们检查价格、交货期、负债等每一点内容。"
    可能情况下的最佳情形是低价格、高灵敏度和最小的库存负债。但是，正如isuppli的hawtof所建议的，你的最佳谈判战略是选择其中的两项。选择哪两项则由具体业务而定。对于那些业务稳定产量波动不大的客户，如汽车、医疗电子和工业品公司，灵活性不是什么重要问题。而对于无线等新兴市场上的公司，终端市场需求很不确定，灵活性却是生命攸关的要素，如果需求估算错误可能导致公司无法生存。
在供应紧张的时候，很多中型公司在价格上没有什么影响力，因此他们必须努力控制灵活性和负债之间的权衡。
    这是一个重要的长期性问题，因为许多OEM的库存管理模式由预测驱动转变为需求拉动，这涉及形式不同的供应商管理库存计划。过去，将库存尽量推向上游成为趋势。尽管此举有助于减少OEM库存成本，但却增加了物流成本，这一负担其实是被推给了供应商，并不是供应链所追求的"双赢"结果。
解决问题的方法是找出一种更为平衡的途径。PRTM的Moncrieff说："你必须考虑端对端供应链的整体，决定哪一环节持有库存最为有利。"
    Moncrieff建议采用启发式模型对不同供应链结构进行评估。利用计算机动态仿真多种供应和供应链状况的组合，如制造工厂、分销中心、最终测试和安装如何进行安排，使制造、库存、物流管理成本和库存周转的组合达到最优。
    软件供应商、EMS公司和第三方物流提供商都可能提供这一工具。
"这些建模工具对大型和中型公司同样适用。"Moncrieff说："0EM能够很快(通常为2-4星期)得到分析结果，然后根据变化进行调整。"
整合设计链和供应链
    设计链和供应链的整合是一项长期工程，但是成功所带来利益也非常可观。设计链主要指产品开发过程，这包括从概念设计、细节设计、原型测试和小批量试产、完全量产、产品生命终止管理和重新设计的全部内容。产品设计团队与供应链团队合作越早，产品开发流程就会越有效，成本也会越低。
    通过使用许可供应商名单，工程师不再在寻找元器件上浪费时间，公司也因对少数战略供应商合作更具影响而获得利益。
朗讯公司实施设计和供应链的整合。据Carson介绍，过去三年，该公司在设计团队与供应链团队协同工作方面进行了改革。他说："整合设计和供应链帮助我们确定了全球公司在一个客户需求很高、瞬息万变的市场上的经营战略。"
    协同设计和供应链的另一主要优势体现在产品生命周期管理上。通用产品团队能将物料清单中那些将要停产的、不经济的元器件剔除出来，并对元器件替换给予建议，从而避免采购停产器件所引起的高成本。
    通用产品团队并不只适用于朗讯一家。DCA的Valliere认为，小公司也应该设有这样的团队。其道理就像产品项目经理和采购经理紧密合作那样简单。
    最后，让我们再回来谈谈熊的问题。如果你有效地控制了你的供应链并与供应商保持着良好的联系，那么你会在游戏中获得领先。现在，你一定是跑在熊的前面了。